Leiderschap in tijden van crisis

bron: Management Scope

De huidige crisis is meer dan een periode van zwaar weer waar we even doorheen moeten. Want ook als deze recessie ten einde is, zal onzekerheid de norm zijn. De energiecrisis, de klimaatverandering en de almaar toenemende mondiale concurrentie stellen leiders voortdurend voor nieuwe uitdagingen. Managers, zo stellen de auteurs dreigend, zullen een continue staat van crisis ervaren. En dat vraagt om nieuw leiderschap.

Adaptive leadership
Wat zeker niet zal werken, is vertrouwen op de automatische piloot en met enkele snelle ingrepen - kostenbesparingen, reorganisaties - de organisatie door de storm loodsen om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Deze tijd vraagt om adaptive leadership, om leiders die de resetknop durven in te drukken en die de huidige turbulentie gebruiken om met het verleden te breken en hun bedrijf daadwerkelijk te hervormen.

Veranderingen stimuleren
De auteurs geven vier hoofdtaken die de nieuwe leiders op zich moeten nemen. Allereerst moeten ze scherp kijken naar wat essentieel is en wat veranderd kan worden. Stimuleer veranderingen is het devies, experimenteer, zonder ‘grand designs'. Als voorbeeld noemen ze de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy, een erg masculien bedrijf (‘guys selling to guys') dat niet doorhad dat vrouwelijke consumenten steeds meer invloed kregen in elektronica-aankopen. Een vrouwelijke manager pikte dit signaal wél op en maakte zich sterk voor op vrouwen gerichte ‘elektronicaboetieks', die een schot in de roos bleken en veel winstgevender zijn dan de traditionele mannenwinkels.

Evenwicht in organisatie
Een tweede taak is om het evenwicht te bewaken tussen te veel en te weinig ‘hitte'. Een gevoel van urgentie is goed om een organisatie in beweging te krijgen, maar een teveel kan mensen ook verlammen. De auteurs geven het voorbeeld van een fusieziekenhuis in Israël dat al jaren met fors verlies draaide en waar de CEO tweemaal het urgentiegevoel wist aan te wakkeren. In een memo met de titel ‘Dit is de laatste kans om ons ziekenhuis te redden' eiste de CEO dat het afgelopen moest zijn met het benadrukken van de cultuurverschillen tussen de twee fusiepartners.

Pijnlijke discussies

Niet veel later besloot de CEO voortaan elk kwartaal de medische missers openbaar te maken. Natuurlijk leverde dit genante publiciteit op, maar hij geloofde dat het het leerproces van zijn medewerkers zou versnellen, dat de patiëntenzorg erdoor op een hoger plan kwam en dat de levensvatbaarheid van zijn organisatie op lange termijn gebaat zou zijn bij deze onconventionele actie. Het hogere doel van deze ingreep was om pijnlijke discussies aan de oppervlakte te brengen; juist in tijden van (permanente) crisis is dat van groot belang.

Delegerend leiderschap

Een derde taak is het creëren van leiderschap op alle niveaus in de organisatie. Delegeer verantwoordelijkheden en mobiliseer iedere medewerker om te doen alsof hij zijn eigen bedrijf runt. Het is namelijk een illusie om te denken dat een paar mensen in de boardroom zouden weten waar het bedrijf heen moet. Tenslotte, en dat is geen managementtool maar een mindset, durft de adaptieve leider dicht bij zichzelf te blijven, zich kwetsbaar op te stellen en zijn emoties te tonen.

Het momentum is er nu
Volgens boardroomadviseur Marcel Wanrooy, verbonden aan GITP, zijn bovengenoemde taken ook bij ‘mooi weer' van toepassing. "Je zet namelijk alles op scherp om zo creatief mogelijk te zijn en zoveel mogelijk potentieel in de organisatie te benutten. Daar wordt een onderneming nooit slechter van." Maar, zegt hij: het momentum is er nu! "Managers kunnen nu meeliften op het ‘gratis' urgentiegevoel dat van buiten wordt aangedragen. iedereen voelt die urgentie en dat mobiliseert actie en creativiteit. Maatregelen die je toch al had willen nemen, kun je nu doorzetten. Je hebt als manager de legitimatie om risico's te nemen."

Puinhoop

Ook bedrijfspsycholoog en leiderschapsauteur Dominique Haijtema vindt de aanbevelingen bruikbaar, maar tegelijkertijd niet voldoende om de crisis het hoofd te bieden. Alleen de vierde aanbeveling van de auteurs (‘durf jezelf te tonen') kan op haar onvoorwaardelijke steun rekenen. "Waar zijn al die mensen die deze crisis veroorzaakt of verergerd hebben? Neem het boek van Bert Heemskerk of de recente Zembla-documentaire over ING: het valt me steeds weer op hoe weinig zelfreflecterend vermogen managers hebben. Ze hebben heel veel risico's genomen met andermans geld en als het fout gaat ligt het altijd aan externe factoren, nooit aan falend bestuur. Het bizarre is dat veel managers nog gewoon op hun plek zitten. Dus de mensen die de puinhoop hebben veroorzaakt, zijn dezelfde als die het moeten opruimen."

De essentie van leiderschap
Haijtema interviewde veel wereldleiders, van Jack Welch en Madeleine Albright tot Ingvar Kamprad en Desmond Tutu, en bundelde deze interviews in het boek ‘De essentie van leiderschap'. Echte vernieuwing komt pas als het management bereid is zichzelf op te heffen, stelt ze. "Managers weten vaak heel goed wat er moet gebeuren, maar ze handelen er niet naar. Anders was de raad van bestuur van ING of ABN Amro al veel eerder uit zichzelf opgestapt, zonder bonus uiteraard. Er is heel veel gebrek aan vertrouwen in organisaties. Dat herstel je door eerlijk te zijn, door zelfreflectie te tonen. Dat doe je niet door, zoals Michel Tilmant, met acht miljoen euro de deur uit te lopen terwijl je nog geen euro waarde hebt gecreëerd voor je aandeelhouders."

Nederigheid en verantwoordelijkheid
De nieuwe leider moet volgens Haijtema een combinatie tonen van nederigheid en verantwoordelijkheid, en moet beseffen dat het niet om hemzelf draait, maar om het bedrijf. Van alle leiders die ze sprak, lijkt haar de aanpak van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler de beste om de crisis het hoofd te bieden. "Hij doet alleen maar dingen die hij zelf begrijpt, hij bouwt bedrijven waar hij zelf zou willen werken én hij doet altijd wat hij zegt. Semler gelooft niet in hiërarchische systemen. In zijn fabrieken mogen de mensen zelf bepalen wanneer ze werken. Hij werd voor gek verklaard, maar het werkt. Managers onderschatten vaak wat mensen aan verantwoordelijkheid aankunnen. ook dat heeft met vertrouwen te maken."

Nieuwe ethiek
Ook Wanrooy zoekt de échte oplossing in een nieuwe ethiek, meer dan in managementtools. "Verkeerd leiderschap is een van de oorzaken van de crisis. Hebzucht speelt een rol, net als zonnekoninggedrag van topmanagers en afgenomen integriteit. Het gedrag en de mentaliteit aan de top is allesbepalend. Daarom zal er een nieuwe ethiek moeten worden ontwikkeld. Ook moet management een professie worden, inclusief codes, tuchtrecht en toelatingseisen."

Weinig inspirerend leiderschap
Optimistisch is Wanrooy echter niet. "Ons liberaal-economisch bestel speelt in op menselijke drijfveren als ijdelheid, jaloezie en streven naar macht. Ik vrees dat de tegenbeweging van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen klein zal blijven, en dat de crisis straks niet meer zal zijn dan een rimpeling van voorbijgaande aard. Hoe graag ik het ook anders zou wensen." Haijtema is ook al niet positief gestemd. "De kennis is er - we wisten nog nooit zoveel van management, we kenden nog nooit zoveel best practices - maar het lerend vermogen blijkt nihil, want het is nog nooit zo rampzalig geweest. Ik zie heel weinig inspirerend leiderschap."

Overeind houden

Het is crisis, maar het escaleert niet omdat we alles overeind houden, stelt ze. "En daarom zal de wereld niet werkelijk veranderen. Laat die banken maar omvallen, laat de zaak maar ontploffen. Wat we nu doen is antidepressiva geven om een zenuwinzinking te voorkomen. Maar soms is een zenuwinzinking nodig om tot wezenlijke veranderingen te komen."